procesos de administración estratégica

Escrito por admonestrategicaeq3 08-03-2018 en procesos. Comentarios (0)

-.MISIÓN

Término que hace referencia a la razón de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para qué existe en el mundo.

No se puede simplificar a modo de “Estamos aquí para ganar dinero” todas las empresas tienen ese objetivo (Presente o futuro, pero todas las empresas se plantean generar beneficio económico) hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.

Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.

VISIÓN

Este escrito tiene que definir en pocas líneas la situación futura que desea alcanzar la organización; tiene que ser una situación realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por conseguirla.

Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.

Valores Corporativos

Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que consideramos irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos.

En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas competitivas de la empresa, cosa que no tiene nada que ver. Los valores corporativos son el reflejo de la idiosincrasia de la empresa, los términos que montan las bases del día a día en el trabajo.

(Una aclaración: la tendencia en los países del norte de Europa  une misión y visión en un solo párrafo; esto no es ni más ni menos correcto, simplemente es una manera diferente de expresar las mismas cosas.)

Estos tres elementos tienen un doble carácter de suma importancia:comunicador y estratégico.

Carácter Comunicador: la misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.

Carácter Estratégico: estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.

La visión compartida en la empresa

 “El liderazgo es la capacidad de transformar una visión en realidad.”

Hay personas que tienen una manera diferente de ver las cosas, cuando comparten sus ideas con otros les resultan atractivas y comienzan a llevarlas a cabo, tomando así un rumbo en el cual colaboran arquetipos para obtener beneficios mutuos.

Una visión compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular.

Es decir, si logramos que nuestra visión personal se transforme en visión general y que no sólo la acepten sino la hagan suya, entonces verdaderamente será una visión compartida. Cuando se logra esto se genera un fuerte vínculo, esta conexión lleva de todos los integrantes del equipo, grupo o comunidad a obtener mejores resultados. Algo así como que la unión hace la fuerza.

Este interés común es una fuerza interior en cada persona que engendra poder ekm inspira a una idea primeramente individual se convierta en una general.

Esta visión se genera de lo que realmente se quiere crear, la dirección que quieren tomar. La visión compartida es el primer paso para que la gente comience a trabajar en conjunto, alienta a la innovación a pesar de los riesgos que esta implica.

Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.

Propósito de una empresa

Toda empresa existe porque obtiene determinadas ganancias de lo que hace, pero qué pasaría si además de este beneficio pudiera seguir un propósito (causa noble con la cual comprometerse). Según Tony Schwartz este compromiso significaría empleados más comprometidos, mayor productividad y mayores beneficios

¿Cómo podemos dar mayor significado a lo que los empleados hacen, para que se sientan más entusiasmados para ir a trabajar cada mañana? Foto: Universia

 "Considerar el propósito superior no es una característica común en el mundo empresarial", afirma Tony Schwartz, director ejecutivo del Proyecto de Energía. "Entiendo perfectamente que la obligación principal de cualquier empresa es obtener un beneficio, y que sin él, nada es posible. Pero ¿qué pasaría si fuera posible articular esto con un propósito más noble? ¿Les ayudaría a atraer, inspirar y retener mejores empleados e incluso hacer que sus empresas sean más rentables?" plantea Schwartz. 

Schwartz asegura que las empresas realmente exitosas pueden maximizar su alcance si logran comprometerse con una causa a través de sus productos, prácticas y servicios; para el experto este compromiso desencadena directamente en empleados más comprometidos, mayor productividad y mayores beneficios.

Frente a esta situación, Schwartz recomienda a los ejecutivos que pretendan desarrollar una ventaja competitiva, hacerse las siguientes tres preguntas:

 1. ¿Cuál es nuestro propósito más noble? ¿estamos cumpliendo con él?

2. ¿Cómo podemos dar mayor significado a lo que los empleados hacen, para que se sientan más entusiasmados para ir a trabajar cada mañana?

3. ¿De qué maneras prácticas podemos agregar más valor en el mundo?

 La respuesta de estas tres preguntas nos permitirá definir el impacto y el efecto de nuestro compromiso. "En los términos más simples, un propósito se trata de la diferencia que una organización está tratando de hacer en el mundo. En algunos casos, eso es una consecuencia natural y directa de lo que la organización hace realmente para obtener un beneficio”, finalizó Schwartz.

el análisis interno y externo de la organización

 
La planificación estratégica utiliza el clásico análisis del entorno externo y del ámbito interno “DAFO”, para la definición de los Objetivos Estratégicos y tácticos. Dicho análisis se basa en la identificación de las brechas institucionales que deben ser intervenidas a partir de acciones eficaces. En esa medida, esta técnica evidencia las variables y factores que impactan de manera positiva y negativa la realidad empresarial en un momento determinado y que pueden ser producto de debilidades y fortalezas organizacionales o de eventuales brechas y oportunidades.

El análisis DAFO permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. Es importante tener en cuenta que antes de comprometerse con obtener un resultado, es fundamental analizar si la organización está en condiciones de asumir dicho desafío. Los objetivos estratégicos representan aquello que la organización quiere alcanzar, estos   pretenden garantizar el cumplimiento de la Misión y la Visión. En esa medida, existen ciertas restricciones institucionales, operativas, financiera, humanas, pero también ciertas condiciones favorables para optimizar el logro de dichos resultados.

Las restricciones pueden provenir de la propia organización (debilidades), o del ambiente externo (amenazas). Las condiciones favorables funcionan de la misma manera: pueden provenir desde el ámbito interno “fortalezas”, o del ambiente externo (oportunidades).

1. Análisis interno de la organización.

Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación. Así mismo, se hace necesario revisar cada una de las capacidades de la empresa que son imprescindibles para alcanzar las metas y los objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales factores desfavorables y críticos.

 Fortalezas

Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias favorables a la compañía con respecto a sus competidores. Las fortalezas se alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el interior de la empresa.

Debilidades

Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas del desarrollo empresarial. Las debilidades surgen desde el interior de la organización y afectan su posición competitiva.

2. Análisis externo de la organización

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y crecimiento. Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones, personas, estados, competencia, entre otros organismos que afectan directa o indirectamente la actividad y los resultados de la empresa. El panorama externo se puede dividir en Entorno General y Entorno Específico.

El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST. 

§  Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal, regulaciones laborales y del mercado, aspectos financieros, ambiente inversionista y relaciones internacionales se afectan directamente a las organizaciones.

§  Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la sociedad organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere a aspectos como la inflación, la distribución de la renta, la producción interna, el desempleo, el periodo económico (expansivo o recesivo).

§  Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de comportamiento y  consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo, la organización, los grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros. 

§  Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la sociedad.


El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

§  La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos competidores y productos sustitutivos. 

§  La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas que forman el sector. 

§  El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación. 

§  El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de los precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden observar asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores que configuran el mercado. 

§  Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye en las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de las decisiones, generan oportunidades y beneficios o, por el contrario, inactividad en la dinámica sectorial. 

§  Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.

Oportunidades

Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva. 

Amenazas

Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.

Cultura empresarial

La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar que se comparten entre los miembros de la organización y son los que identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia. Sus normas, sus valores, sus hábitos. Es, en definitiva, lo que es la empresa.

Toda empresa tiene su propia cultura que la diferencia de las otras, es el rasgo diferenciador con respecto a la competencia. Aunque las empresas sean del mismo sector, tienen distintas formas de pensar y actuar así como de sentir, no tienen las mismas estrategias ni los mismos objetivos ya que no tienen la misma cultura de empresa.

El trabajador, cuando entra en la empresa no sólo debe conocer la cultura empresarial, de la que se va informando ya sea explícitamente y por medio de la observación, sino también que se tiene que adaptar a ella. Es una parte tan importante de la empresa ya que mientras todo va evolucionando y la empresa crece, el personal cambia, los objetivos pueden cambiar o crecer, pero la cultura de la empresa permanece por encima de todo. Es algo inamovible.

La cultura de la empresa es la parte fundamental que determina las funciones y acciones que realizan los miembros de la empresa, las funciones generales de la empresa. Es la base sobre la que actúan la empresa y todos sus miembros, y nace desde los comienzos de la empresa, incluso antes, cuando su creador ha diseñado toda la estrategia y el plan de empresa.

Para que sirve la cultura empresarial

Según Stephen P.Robbins, la cultura empresarial asume los papeles de diferenciación de una empresa con las demás, transmitir el sentido de identidad a sus miembros, facilitar la generación de compromiso que el propio interés individual y aumentar la estabilidad del sistema social.

Hablando de la cultura de la empresa no debemos olvidar la misión, la visión y los valores de la empresa, tres conceptos muy importantes a tener en cuenta. Tampoco debemos olvidar las clasificaciones que pueden existir basándose en la cultura de la empresa, como la Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld, Tipología de R. Deal y A. Kennedy, etc. Es un término muy importante que debe ser estudiado a fondo, pero sobre todo que cuando un trabajador entra en una empresa se empapa de su cultura desde el primer día.

Tipos de cultura empresarial u organizacional

•  Fuerte. Cuando hay una supervisión más general, los puestos de trabajo son más flexibles, las recompensas se basan en la productividad, se muestra interés en el personal, se aumenta la intensidad de conflicto constructivo o funcional y hay más tendencia al riesgo.

•  Débil. Cuando la supervisión es estrecha, el trabajo estandarizado, no se conocen los niveles productivos de los trabajadores, se busca más la producción y se tiende poco al riesgo, entre otras cosas.

 La matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Interrogante

Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca

Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Perro

El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

Concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.

Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.

Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad estratégica de negocio (UEN).

Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresaMenguzzato y Renau (1991)

Entendido de este modo, podemos considerar que la empresa es un conjunto de distintas UEN, cada una de las cuales ofrece unas oportunidades de crecimiento y rentabilidad diferentes, y que exigen un planteamiento diferente.

Dimensiones para la segmentación de las UEN

En este sentido, podríamos decir que la identificación de las UEN  puede hacerse a partir de las siguientes dimensiones (Abell, 1980):

#1 – Grupos de clientes:  Se refiere al tipo de clientela a la que va destinado el producto o servicio

#2 – Funciones:  Hace referencia a las necesidades cubiertas por el producto o servicio

#3 – Tecnología:  Es la forma en la que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del producto o servicio.

Acostumbrábamos tener lo que he denominado varios “mini-negocios” que estaban en distintas partes de la compañía. Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situación eran principalmente históricas en esencia, derivadas de cuando se hizo la adquisición de los negocios.

El concepto de la unidad estratégica de negocios permitió establecer una razón y una justificación inmejorables para combinar estos negocios claramente relacionados; pero aislados, en UEN individuales. Esto nos permitió ver cada uno de estos negocios con el suficiente detalle, como una sola entidad, para desarrollar estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de manera inteligente.

MATRIZ DE ANSOFF, ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar una estrategia de diversificación.